La muerte del mánager ha sido anunciada.
Me ha enganchado la nueva oleada de discursos sobre la muerte del mánager en la era de la inteligencia artificial. Discuto sus argumentos y sus límites.
En mi única experiencia montando una startup me resultaba obvio que el que manda, hace. O, mejor dicho, manda porque hace más y mejor. Así, quien lidera el equipo de diseño es un gran diseñador, quien dirige tecnología sigue tocando código, quien coordina la redacción, escribe.
Un jefe que solo gestiona, que convoca reuniones, pide actualizaciones y reenvía información hacia arriba y hacia abajo, resultaba un lujo sospechoso, un coste que una startup no se puede permitir. Tardé en entender que esa intuición se rompe con la escala. Hay un punto en el que coordinar deja de ser una tarea secundaria y pasa a ser el trabajo; las organizaciones grandes necesitan management precisamente porque la complejidad supera lo que una persona puede sostener haciendo y gestionando a la vez.
Por eso me ha enganchado la nueva oleada de discursos sobre la muerte del mánager en la era de la inteligencia artificial.
A los más basados, como casi siempre, los encontramos en Y Combinator. Tom Blomfield viene a decir que si registras todo, desde correos a mensajes de Slack y los audios de las reuniones, y haces la organización legible para la IA, el líder deja de necesitar capas humanas que le traduzcan lo que ocurre: se lo pregunta directamente al modelo. Blomfield, general partner de YC, ve a una empresa moderna como una serie de bucles autónomos que constan de una capa de datos (correos, soporte, datos de fabricación), una capa de políticas (reglas y permisos), herramientas y filtros de calidad. De esta forma, el sistema detecta fallos, se optimiza y se mejora a sí mismo de forma autónoma mientras los fundadores duermen.
Por un lado, tiene muy claro que la clave de estas organizaciones será gastar más en tokens y menos en humanos que generaciones anteriores de startups. Y la conclusión organizativa es directa: sobran los mandos intermedios, que no eran más que conductos de información en una jerarquía heredada de la legión romana.
Pero antes estuvo el amigo Jack Dorsey, visionario siempre. En Block lo ha convertido en la doctrina de management a adoptar. Dorsey y Roelof Botha repasan dos mil años de organigramas para concluir que la jerarquía siempre fue un protocolo de enrutamiento de información limitado por la capacidad de control humano. Su apuesta es reemplazar ese enrutamiento por un modelo del mundo de la empresa y reducirlo todo a tres figuras: colaboradores individuales, responsables directos y player-coaches (productores que también entrenan).
El mánager clásico, el que solo enruta, no tiene sitio: Dorsey quiere pasar de cinco capas a dos o tres, con el horizonte de que las seis mil personas de la empresa le reporten a él. No es que esté buscando el infierno en la tierra en forma de miles de reuniones al mes, es que le informarían pero a través de una IA.
Matthew Prince sigue la tendencia desde Cloudflare. Divide la empresa a lo Drucker entre constructores, vendedores y “medidores” (auditoría, finanzas, cumplimiento, operaciones, mandos intermedios) y sostiene que la IA viene a por estos últimos, porque ya puede medir una organización con una continuidad antes imposible.
Brian Chesky, el CEO de Airbnb, es poco amigo de los eufemismos a la hora de comunicar su postura: los gestores puros de personas no tendrán “ningún valor en el futuro”, y aclara que todos tendrán que ser gestores híbridos.
Defiende su tesis a partir de dos argumentos.
El primero es que la IA abarata estar en los detalles: antes, para que un CEO entendiera qué pasaba en producto, soporte u operaciones, necesitaba reuniones, reportes y capas de traducción; si todo está documentado, indexado y resumido, el director general puede mirar el trabajo de forma más directa, y eso erosiona la función histórica del mando intermedio de empaquetar contexto hacia arriba y prioridades hacia abajo.
El segundo es que el management sin oficio queda expuesto: Chesky se posiciona contra la versión burocrática del mánager cuyo valor se agota en convocar, hacer seguimiento y pedir actualizaciones sin saber evaluar la calidad de lo que tiene delante.
Escuchando y leyendo a estos profetas de la muerte del mánager en la empresa contemporánea, me reconozco en una visión muy de emprendedor. Sospecho que aquí juegan dos motivaciones: una es la de estar alerta al cambio organizacional que puede provocar la inteligencia artificial (más sobre el tema aquí); la otra es que los creadores de empresas enamorados del producto y del sector tendemos a querer mancharnos las manos y a sentir nostalgia del momento en que empezamos y lo hacíamos nosotros. Esta visión por la que la IA acaba con el mánager “burocrático” no sería más que la aspiración de mantener vivo el “modo fundador”.
En parte creo que esto es un nuevo espejismo de Silicon Valley. Consiste en imaginar empresas con empleados hiperindependientes y proactivos donde la IA disuelve toda la fricción de coordinación. Es una visión según la cual los problemas y posibles mejoras de las organizaciones son problemas técnicos, subsanables con mejor distribución de la información.
Pero las organizaciones tienen problemas que son políticos, no técnicos. El flujo de información es mejorable, pero también hay que gestionar egos, intereses, cultura y valores. Muchas tareas de coordinación son automatizables, sí; pero el desarrollo de personas, la gestión del conflicto, la seguridad psicológica, la promoción y formación del talento joven, la sucesión, la impronta cultural y el arbitraje político no se evaporan porque Claude resuma las reuniones para el CEO.
Quiero ser optimista y pensar que vamos a organizaciones en las que los managers son también productores porque ganan productividad, en las que los mandos intermedios con los peores vicios (guardarse información, crear barreras en sus departamentos de forma defensiva, anteponer sus intereses espurios) no tienen recorrido y los mejores (si me permiten la expresión, los que tienen que ver con “creación de significado” en la zona artesanal humana) tiene un futuro brillante. Seguimos optimistas.
Imágenes: Antonio Ortiz con Magnific.
Esto del "manager" siempre se ha llamado en España el "mando intermedio". La muerte del mando intermedio se lleva profetizando décadas. Y ahí los tenemos. Con sus virtudes y sus tremendos defectos, que es un tema para otro post u otro comentario. Me sorprende que se desdeñen las capacidades de coordinación humana (hacemos la hipótesis de que sigue habiendo humanos). Pondré una anécdota de hace muchos años, de cuando entré en Andersen. Allí el método era el "up or out", es decir o asciendes o te vas a la calle. Así que con mis iguales de la época discurríamos mucho sobre las esencias de las estructuras jerárquicas, tanto internas como las de los dichosos clientes. A menudo, eran risas, que sabíamos de fusiones donde se medía la altura de las sillas para que los fusionados no vieran el lenguaje del poder alterado por un cambio como ese. Así, entre risas, concluíamos que "más de seis millones de sueldo, hijo de puta". Seis millones de pesetas, claro. Anuales, claro. Un sueldo estupendo en la época. ¿Por qué hijo de puta?. Porque, concluíamos, hasta seis millones te los pagaban por ser bueno en tu trabajo, técnicamente muy competente. A partir de ahí ya no "trabajabas", ahora tenías que ser el Sr. No, ("no hay dinero", "no te doy más tiempo", "no puedes tomar vacaciones ese día"); el Sr. Desagradable (el que despide y lo comunica) y el Sr. Poder (es decir, alguien a quien mínimamente temer, porque de él depende en gran parte tu subida). No todo el mundo sirve para eso. No quiere decir que vaya a ser el mismo número, ni quiere decir que porque el pasado fue igual los últimos mil años mañana no sea distinto. Pero cuando hay humanos, ponemos énfasis en que si su liderazgo, su fácil trato, su dominio del flujo de trabajo... pero también toca poner malas notas. La máquina pone las notas, pero siempre tocará razonar con el afectado.
Una vez te dije que los informáticos sabéis cosas que otros no saben... pero tambien no sabéis cosas que otros saben. Estoy rodeado de informáticos, mi mejor amigo lo es, y creo que igual que existe una visión ampliada en ciertos campos, también hay cierta miopía en otros. Soléis reducir todo a un problema técnico, y como tu dices no todo son problemas técnicos. Esto no se carga al de recursos humanos porque va a haber que seguir gestionando conflictos entre venta (que quiere gama) y producción (que quiere estandarización) egos y mil cosas más... pero es muy interesante este nuevo Panoptico... aunque ya vendrán las leyes a limitarlo...