Groupon y su modelo en la picota

La «veda del Groupon» se ha abierto ante la inminente salida a bolsa de la empresa de referencia en el negocio de los super descuentos diarios en servicios y restaurantes. Entre los que llevan tiempo profetizando la segunda venida de la «burbuja .com» y quienes llevan recelando del modelo Groupon se ha formado una corriente de opinión fuertemente crítica, algo que no vaticina nada positivo en el aterrizaje en bolsa de la empresa de Chicago.

¿Ha sido Groupon un negocio sólo valido para hacer ricos a sus dueños pero sin viabilidad en largo plazo? ¿deberían tomar nota la legión de clones que han venido apareciendo? ¿superará internet esta fase del descuento como un mal sueño? No tengo respuesta definitiva a estas preguntas, pero creo que habría que separar los números de esta empresa del modelo y su posible futuro. Veamos:

Groupon: sin barrera de entrada, sin efecto red

Son las dos primeras críticas que siempre se realizan respecto al modelo. Por un lado montar «un Groupon» es relativamente sencillo, no hay inventario, ni almacenes ni logística. Tecnológicamente no es excesivamente complejo (al menos comparado con un comercio electrónico al uso): colgar ofertas, cobrar, enviar correos y gestionar atención al cliente. Aparentemente no hay barrera de entrada para competidores, aunque deberíamos subrayar que hay un importante coste en captar usuarios, coste en marketing que luego hay que comparar con el retorno medio por cada uno. Ese coste y la elevada cifra de vendedores que requiere su modelo son la «barrera de entrada» real para llegar al volumen de Groupon.


A eso hay que sumar que Groupon carece de efecto red. Si otros fenómenos del comercio electrónico se han beneficiado del mismo (por ejemplo eBay, a más vendedores, más compradores van allí, lo que trae más vendedores), tanto para usuarios como para los servicios no hay fricción en cambiar de proveedor de cupones. ¿cómo han intentado lidiar con esto? Aprovechando su posición de líder incluyen cláusula de permanencia: quien haga una oferta con ellos firma no hacerla con un competidor en los dos años próximos.

Con este escenario, no es extraño que hayan surgido miles de clones en todo el mundo, algunos de los cuales creciendo de forma notable y otros a los que se adivina un potencial importante: Offerum, Groupalia, LivingSocial, Letsbonus, Google Offers, Amazon… apareciendo también agregadores de cupones, otros verticales, etc…

Cultura de cupón

A pesar de todo lo anterior, cabe un debate todavía más centrado en la filosofía del producto, ¿es razonable para el pequeño negocio hacer marketing asumiendo que se ingresa un 75% menos del precio oficial sin acabar devaluando el producto y lanzando ofertas low cost?.

Y no se trata sólo de que tenga un sentido puramente económico ¿no devalúan sus marcas y acaban siendo negocios siempre en oferta? Aquí creo que habría que diferenciar, hay negocios de márgenes ajustados para los que Groupon debería ser a lo sumo una prueba para ver si realmente consiguen captar clientes, pero hay otros (spas, belleza, lujo) con márgenes lo suficientemente altos como plantearse una política de ofertas más agresiva en temporada baja.

A eso hay que sumar el tipo de cliente que se capta con este tipo de super descuentos, al que se señala a menudo como «cuponero» poco dado luego a seguir como cliente a precio completo.

Los números de Groupon

Ya comentamos el tema, pero merece la pena echar un vistazo a varios análisis. The Guardian, minyanville, Knewton, Shor Logic, BetaBeat, Paris Lemon: insolvencia, sobrevaloración, esquema de Ponzi, descenso de negocio en países desarrollados… no son precisamente piropos. En otro lado tenemos algunas defensas como la de Steve Cheney o Yipit

El futuro de Groupon

Si el modelo es sostenible a largo plazo como está ahora es bastante dudoso, pero sí apostaría a que hay un futuro para las empresas tipo Groupon que no tiene que ver necesariamente con los super descuentos. En la gestión de la relación entre usuarios y establecimientos, con características de CRM, hay mucho futuro: ofertas mucho más personalizadas para los que ya son clientes (no super cupones, sino premios por ir varias veces o traer un cliente nuevo o ir un día de baja ocupación), tarjetas de fidelización, reservas directas desde internet… el problema es que aquí los groupones van a competir con otros actores que se acercan desde varios frentes, los servicios de «check-in» y los de pago en el móvil como Square o Wallet de Google.

Como decía al principio, creo que merece la pena hacer el esfuerzo de separar Groupon, su modelo y sus posibilidades de futuro. Es probable que entremos en una fase en que ellos u otros perfeccionen el modelo, mejor segmentado, más orientado a la fidelización o más escalable (más tecnológico y menos basado en una fuerza de venta brutal), pero también que su éxito o fracaso en la salida a bolsa marque el destino de esta era «de los cupones en internet».

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