Groupon compra Ditto: buscando los nuevos momentos de compra de cupones

Por aquí hablamos en su momento de Ditto, aplicación móvil centrada en «lo que vas a hacer ahora», preñada de muy buenas ideas pero con escasa tracción de uso (al menos hasta donde uno conoce). La compra probablemente obedece más a una adquisición de talento (Jyri Engeström, creador de Jaiku y Ditto, es una de las mentes más claras en todo lo relacionado con lo social e internet) unida a una necesidad clara para Groupon conforme otros actores plantean momentos de adquisición de cupones diferentes al de «email matutino con ofertas».

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La fidelización de usuarios es el futuro de los «Groupones»

Mientras el modelo de Groupon sigue muy cuestionado y el mercado sufre un ajuste, el líder del sector de los superdescuentos en internet da un paso que por aquí hemos comentado varias veces como imprescindible para el futuro de la fórmula: entrar en la fidelización del cliente por parte del comercio.

Lo hace con un mecanismo de recompensa que los comercios pueden ofrecer a quienes canjeen sus cupones, de forma que estos clientes podrán obtener otro cupón cuando consuman varias veces una cierta cantidad. El caso es que te dan un primer cupón y luego te ofrecen que podrás obtener otro siempre y cuanto vayas al establecimiento «n veces» y gastes una determinada cantidad. Muy en la línea de Google Wallet y su búsqueda de esquemas de fidelización del pequeño comercio más allá de ofrecer un super cupón.

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El tremendo e inevitable ajuste en el mercado de los cupones

Llevamos unas semanas de tormenta en el sector de los cupones super descuentos en internet. Facebook cerró Deals, más tarde Yelp dio otro paso atrás y por último tenemos la cancelación de la salida a bolsa de GroupOn.

Las dos primeras noticias apuntan a una purga de «los no especialistas», los que se han subido al carro de los cupones a modo de complemento de su funcionalidad principal… y a los que en buena lógica no les ha funcionado como aquellos para los que los super descuentos son su único producto. En el caso de Facebook, ya teníamos dudas de que hacer social el modelo de GroupOn fuese a funcionar.

Más significativo es el movimiento de Groupon, que apunta a la situación de los mercados para no salir a bolsa, pero la insistencia de los analista en cuestionar su modelo y en poner el énfasis en sus malos números apuntan a que la situación de la compañía es realmente complicada. Siguen en pérdidas y sin la financiación de la salida a bolsa van a necesitar nueva inversión que les inyecte bastante dinero si no quieren hacer «crack» (véase el análisis en GigaOm).

Estamos ante un tremendo e inevitable ajuste en el mercado de los cupones, un negocio con una barrera de entrada tecnológica muy baja y que en buena lógica debería equilibrarse: más valor para el establecimiento en forma de vías de fidelización del usuario, menos énfasis en el super descuento y menos actores que concentren la demanda. Lo llamativo es que, mientras empresas como Groupalia apuntan a que son rentables, la gran referencia del sector pueda acabar quebrando.

FourSquare y Groupon, matrimonio de coveniencia

Una alianza anunciada entre FourSquare y Groupon que ha pasado algo desapercibida, pero que resulta sumamente importante en el futuro de ambas compañías. FourSquare sigue sin tener masa crítica de usuarios que pueda servir de reclamo a las grandes campañas de los negocios locales, mientras que Groupon quiere abarcar la decisión de compra en casa o en movilidad… pero tiene difícil competir en lo segundo: tanto Google como Facebook tienen mejores cartas a la hora de justificar que el usuario en la calle coja el móvil y abra su aplicación. Lo único que les queda por decidir a ambos es si la relación será de exclusividad o es «abierta» a que otros participen de este tipo de acuerdos.

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Actualización: muy interesante añadir este artículo de gigaOm sobre la dificultad de los servicios de localización para llegar al gran público (sobre eso hablamos en FourSquare y el difícil camino hacia el usuario normal). Los cupones de hecho serían un motivo por el cual la gente estaría abierta a utilizarlo y eso refuerza mucho su acuerdo con Groupon, que también han extendido a LivingSocial

«Sabemos gestionar el modelo para ser rentables». Entrevista a Guillermo Llibre de Groupalia, parte I

Guillermo Llibre Groupalia

Estando en el año de Groupon como fenómeno del marketing online / comercio electrónico y con todo el debate sobre su modelo y futuro creo que tenía sentido hablar con una de las referencias del sector: Groupalia. Estuve charlando un rato con Guillermo Llibre, responsable de Groupalia en España, y el resultado ha sido esta entrevista, que creo que ha quedado muy interensante.

¿Cómo está Groupalia ahora mismo en el mercado de los cupones por internet en España?

Groupalia nace en Mayo de 2010 y desde entonces han aparecido y desaparecido varios «players», dado que las barreras de entrada en el negocio son bajas. Puede haber ahora mismo 25 empresas que hacen algo similar, con tres referentes en el mercado español que, gracias en parte a la financiación que hemos recibido, estamos luchando por el liderazgo que todavía no está consolidado en este país. De hecho en los meses venideros vamos a ver movimientos en ese sentido.

Groupalia se posiciona como un player protagonista en el mercado español y como el que está intentando ser el referente como innovador, no ofreciendo sólo ofertas para el negocio local (que es el «core» de este mercado), sino también consolidando en viajes y en productos exclusivos

Ahora mismo vuestro competidores serían sobre todo Groupon, Letsbonus y tal Offerum. ¿correcto?

Estos son los que hay, alguno más pequeño que los otros, pero somos los que estamos compitiendo en la cabeza del mercado.

El 40% de nuestras empresas clientes ya nos buscan ellas a nosotros. Un 15-18% de ellos repite campaña

Una de las grandes dudas sobre el modelo de cupones online con super descuentos es la fidelización de establecimientos, el número de empresas que repiten el lanzamiento de este tipo ofertas porque les funciona. ¿Cuál es el ratio de Groupalia?

Algo interesante de analizar es como al principio la búsqueda de colaboradores (es como llamamos a las empresa que lanzan ofertas con nosotros) era proactiva por nuestra parte, con el 100% era captado por nosotros, y cómo ahora esto ha cambiado bastante, con un 60/40 con muchas empresas que nos contactan directamente.

El tema de la repetición es algo que analizamos bastante en Groupalia, nos preocupa mucho fidelizar al usuario y también al colaborador. Ahora mismo estamos viendo que un 15-18% de ellos repite campaña actualmente, de hecho les queremos hacer entender que no se trata de repetir cada semana, sino que aconsejamos hacer como mucho cinco o seis al año para captar clientes nuevos y que luego ellos hagan sus acciones de fidelización. Si lanzas campaña cada semana o cada mes, vives de la captación de cada una y no fidelizas, intentemos darles herramientas a nuestros colaboradores para lo contrario.

En el otro lado de la balanza, en captación de usuarios, habéis contado con el empuje de Privalia… pero al margen de esa fuente ¿Cuánto le está costando a Groupalia captar un usuario y cuanto tiempo tarda en ser rentable esa captación?

Es verdad que somos el «hermano pequeño» de Privalia, con muchas sinergias al principio sobre todo aprovechando el conocimiento de marketing online, pero ahora el porcentaje de usuarios de Groupalia que vienen de Privalia es sólo del 20%. En CPL de captación de usuario, depende mucho de la estrategia y del entorno en el que estemos trabajando, vemos CPL de un euro hasta otros de tres por acciones que hacemos también por notoriedad de marca.

Sigue habiendo métodos de captación que funcionan muy rápido, por ejemplo SEM desde Google, frente a acciones en redes sociales como Facebook.

Tenemos claro que no podemos seguir enviando tal cantidad de campañas porque acabamos saturando a la gente cuando enviamos de forma masiva todas las campañas que generamos

Has comentado que queréis ser innovadores. En lo que mencionas como sector viajes ¿no colisionáis con los servicios de venta privada que se posicionan como outlets de viajes? ¿por dónde crees que evolucionará el sector de los cupones online a nivel de propuesta de valor para comerciantes y usuarios?

Nuestro objetivo en Groupalia es conseguir siempre que los usuarios vinculen nuestra marca a una compra segura, y cómoda, desde servicio local hasta otro tipo de compras, con un buen servicio incluido cuando después puede haber algún problema con la compra para gestionar la devolución.

Nacimos con un modelo muy ligado a la oferta de ocio local, pero cada vez más vemos que otros sectores están interesados en colaborar. Nuestro posicionamiento son cosas concretas y cómodas y rápidas de comprar, en viajes por ejemplo no vamos a ir a combos con muchas opciones de configuración y rangos de fechas amplios, vamos a ir a ofertas muy concretas.

Como usuario tengo la sensación es que en este sector la segmentación es todavía muy pobre, sólo por ciudad cuando se podría hacer mucho mejor. Ahora hay mucho ruido, me mandan muchos temas que no me interesan y por eso desisto de recibir los correos, ¿hay solución para esto o nos tendremos que ir a sitios de cupones verticales, especializados?

En Groupalia estamos convencidos de que debemos mejorar mucho en lo que es la «targetización» de ofertas. Vamos a ver novedades a corto plazo para enviar compañas que sean de interés del «groupalio», tenemos claro que no podemos seguir enviando tal cantidad de campañas porque acabamos saturando a la gente cuando enviamos de forma masiva todas las campañas que generamos.

¿Cuándo estará Groupalia en beneficios?

A diferencia de hace años, ahora hay un entorno muy adecuado para que empresas como Groupalia nazcan, crezcan y se desarrollen de forma muy sólida. Para nosotros es muy importante hablar no sólo de crecimiento sino de crecimiento sostenible. A día de hoy algunos de los países que forman el colectivo de Groupalia ya están en EBITDA positivo, lo cual muy interesante: no sólo crece el modelo de forma exponencial sino que lo sabemos gestionar para que realmente tenga rentabilidad.

Aprovecho también para comentar que dada la competencia feroz nos planteemos en algunos países en EBITDA negativo para hacer algunas acciones, pero en general en acumulado estamos viendo números muy buenos en crecimiento y rentabilidad.

Por entenderlo bien, el consolidado de la compañía ¿cuándo alcanzaría el break-even? ¿y la división española?

En acumulado se espera que el acumulado del grupo Groupalia llegue al break-even en el cuarto trimestre de 2011. La división española ya está en EBITDA positivo

Estamos analizando opciones diversas tanto en Latinoamérica como en Europa, probablemente vía compras.

Si miramos cómo se desarrolló el mercado de los outlets, vimos que hubo diversos grados de agresividad en la estrategia de internacionalización. BuyVip fue muy agresiva, Venté-Privée bastante conservadora y Privalia con un término medio. Groupalia da la impresión de que ha sido más agresiva que Privalia ¿cuáles fueron los motivos? ¿anticipar que Groupon dominara los mercados, la menor barrera de entrada?

El posicionamiento estratégico fue aprovechar la inercia que llevábamos ya de lanzar los mercados de España e Italia, podernos «contextualizar» con otro entorno como es Privalia y ver los números que estábamos obteniendo. La decisión fue crecer rápidamente antes de que los mercados fueran copados por otros players, el «time to market» en este sector de los cupones es clave. Entrar el número 50 o 100 en muchos países ya no tiene sentido hacerlo de forma orgánica. Por eso la estrategia fue consolidar España e Italia y consolidar la relación con el mercado latinoamericano.

¿Y en el resto de países entrar vía compras?

Sí, correcto. Estamos analizando opciones diversas tanto en Latinoamérica como en Europa, probablemente veremos movimientos en los próximos meses.

Lo que Google va a hacer al mercado de los cupones: menos margen para todos

Google Offers

En BI anticipan la que va a ser la estrategia de Google en el mercado de los cupones, que trae dos diferencias clave respecto al modelo de Groupon, el líder del sector. En el lado del comerciante la apuesta por el pago rápido (cuatro días el 80% de lo que le corresponde) y, sobre todo, compartir siempre los ingresos de los cupones no redimidos (aquellos que la gente compra pero luego no ejecuta y con los que muchos servicios de cupones en internet mejoran muy mucho sus márgenes con distintas políticas); en el lado del usuario tenemos que el acceso a los descuentos no sólo será a través del correo de ofertas, sino que utilizarán todo su ecosistema para distribuirlos (AdSense, AdWords, Gmail, Google Maps y, sobre todo, integración en el futuro Google Wallet).

En definitiva, competencia muy fuerte en la captación de usuarios aumentando los costes de la misma para el resto y menos ingresos por pago pronto y compartir siempre los ingresos de los cupones no redimidos.

En todo caso, la mayor duda respecto al desembarco de Google en el negocio de los grandes descuentos es la que comentamos en «Google Offers, a por el modelo Groupon«: ¿intentarán una solución más automática de contratación «self service» o armarán una gran plantilla comercial como hacen las referencias del sector?

PD: por cierto, esta forma de entrar en un mercado, bajando los márgenes y aplicando el efecto red del resto de su ecosistema recuerda mucho a como entraba tradicionalmente Microsoft en los mercados.

Groupon y su modelo en la picota

La «veda del Groupon» se ha abierto ante la inminente salida a bolsa de la empresa de referencia en el negocio de los super descuentos diarios en servicios y restaurantes. Entre los que llevan tiempo profetizando la segunda venida de la «burbuja .com» y quienes llevan recelando del modelo Groupon se ha formado una corriente de opinión fuertemente crítica, algo que no vaticina nada positivo en el aterrizaje en bolsa de la empresa de Chicago.

¿Ha sido Groupon un negocio sólo valido para hacer ricos a sus dueños pero sin viabilidad en largo plazo? ¿deberían tomar nota la legión de clones que han venido apareciendo? ¿superará internet esta fase del descuento como un mal sueño? No tengo respuesta definitiva a estas preguntas, pero creo que habría que separar los números de esta empresa del modelo y su posible futuro. Veamos:

Groupon: sin barrera de entrada, sin efecto red

Son las dos primeras críticas que siempre se realizan respecto al modelo. Por un lado montar «un Groupon» es relativamente sencillo, no hay inventario, ni almacenes ni logística. Tecnológicamente no es excesivamente complejo (al menos comparado con un comercio electrónico al uso): colgar ofertas, cobrar, enviar correos y gestionar atención al cliente. Aparentemente no hay barrera de entrada para competidores, aunque deberíamos subrayar que hay un importante coste en captar usuarios, coste en marketing que luego hay que comparar con el retorno medio por cada uno. Ese coste y la elevada cifra de vendedores que requiere su modelo son la «barrera de entrada» real para llegar al volumen de Groupon.


A eso hay que sumar que Groupon carece de efecto red. Si otros fenómenos del comercio electrónico se han beneficiado del mismo (por ejemplo eBay, a más vendedores, más compradores van allí, lo que trae más vendedores), tanto para usuarios como para los servicios no hay fricción en cambiar de proveedor de cupones. ¿cómo han intentado lidiar con esto? Aprovechando su posición de líder incluyen cláusula de permanencia: quien haga una oferta con ellos firma no hacerla con un competidor en los dos años próximos.

Con este escenario, no es extraño que hayan surgido miles de clones en todo el mundo, algunos de los cuales creciendo de forma notable y otros a los que se adivina un potencial importante: Offerum, Groupalia, LivingSocial, Letsbonus, Google Offers, Amazon… apareciendo también agregadores de cupones, otros verticales, etc…

Cultura de cupón

A pesar de todo lo anterior, cabe un debate todavía más centrado en la filosofía del producto, ¿es razonable para el pequeño negocio hacer marketing asumiendo que se ingresa un 75% menos del precio oficial sin acabar devaluando el producto y lanzando ofertas low cost?.

Y no se trata sólo de que tenga un sentido puramente económico ¿no devalúan sus marcas y acaban siendo negocios siempre en oferta? Aquí creo que habría que diferenciar, hay negocios de márgenes ajustados para los que Groupon debería ser a lo sumo una prueba para ver si realmente consiguen captar clientes, pero hay otros (spas, belleza, lujo) con márgenes lo suficientemente altos como plantearse una política de ofertas más agresiva en temporada baja.

A eso hay que sumar el tipo de cliente que se capta con este tipo de super descuentos, al que se señala a menudo como «cuponero» poco dado luego a seguir como cliente a precio completo.

Los números de Groupon

Ya comentamos el tema, pero merece la pena echar un vistazo a varios análisis. The Guardian, minyanville, Knewton, Shor Logic, BetaBeat, Paris Lemon: insolvencia, sobrevaloración, esquema de Ponzi, descenso de negocio en países desarrollados… no son precisamente piropos. En otro lado tenemos algunas defensas como la de Steve Cheney o Yipit

El futuro de Groupon

Si el modelo es sostenible a largo plazo como está ahora es bastante dudoso, pero sí apostaría a que hay un futuro para las empresas tipo Groupon que no tiene que ver necesariamente con los super descuentos. En la gestión de la relación entre usuarios y establecimientos, con características de CRM, hay mucho futuro: ofertas mucho más personalizadas para los que ya son clientes (no super cupones, sino premios por ir varias veces o traer un cliente nuevo o ir un día de baja ocupación), tarjetas de fidelización, reservas directas desde internet… el problema es que aquí los groupones van a competir con otros actores que se acercan desde varios frentes, los servicios de «check-in» y los de pago en el móvil como Square o Wallet de Google.

Como decía al principio, creo que merece la pena hacer el esfuerzo de separar Groupon, su modelo y sus posibilidades de futuro. Es probable que entremos en una fase en que ellos u otros perfeccionen el modelo, mejor segmentado, más orientado a la fidelización o más escalable (más tecnológico y menos basado en una fuerza de venta brutal), pero también que su éxito o fracaso en la salida a bolsa marque el destino de esta era «de los cupones en internet».

Los números de GroupOn no tienen buena pinta…

El fenómeno que tiene alborotado al sector internet en los últimos años – Groupon – presenta unos números antes de su salida a bolda que dan miedo y no en el buen sentido precisamente. En 2010 perdieron 413 millones de dólares y los 946 millones recibidos en la última inversión fueron sobre todo para los bolsillos de empleados y primeros inversores… algo que no tiene para nada buena pinta: denota una falta de confianza por parte de los gestores y fundadores, que apuestan por reducir su riesgo de quedarse sin nada en lugar de invertir en la compañía. Como titula Mariano parece una carrera de salida a bolsa a vida o muerte, con la empresa en pérdidas y quemando los restos de las inversiones.

Si con la salida a bolsa de Linkedin ya había un debate fuerte sobre la valoración real de esta nueva generación de compañías de internet, con Groupon las dudas de burbuja se van a amplificar. Servidor sigue pensando que no hay burbuja, hay casos de valoraciones difíciles de sostener e inversores de riesgo dispuestos a asumirlos. ¿Qué nos dicen estos números del negocio de Groupon en todo caso? Que los que van detrás deberían pensar muy bien como hacer las cosas, sobre todo el enfoque de cómo escalar (aquí siempre hemos tenido dudas de que Google Ofertas vaya a utilizar plantillas gigantes de equipos comerciales).

Decisión de compra en casa o en movilidad: Groupon quiere las dos

La batalla del descuento en restaurantes y servicios locales parecía decantada por el modelo Groupon – ofertas diarias al correo con un gran volumen de destinatarios, decisión de compra «en casa» apremiada por la fugacidad de las mismas – frente al modelo de FourSquare o Facebook Lugares que apuestan de la compra en movilidad decidiendo por proximidad al lugar de venta.

Estas últimas permiten planificar campañas de más larga duración y no son tan agresivas comercialmente para el restaurante o servicio, pero su cobertura es todavía muy pequeña debido a que lo del check-in todavía es minoritario entre los usuarios. Aún así, Groupon entra en este modelo para cubrir las dos opciones en los descuentos: decisión de compra en casa o en movilidad. Un muy movimiento inteligente y esperable: es un flanco que va a crecer con el tiempo, aprovechan su relación con los locales para aumentar negocio y se anticipan a una posible crisis del modelo actual de descuento. Lo más interesante es que su propuesta es directa, apostando por el check-in sólo por el descuento sin el juego de FourSquare ni el «comunicar a amigos» de Facebook o Tuenti.

Más información en The Next Web

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¿Mejora el modelo Groupon ser «social»? Facebook Deals

Facebook es el primer actor que en el terreno de los descuentos en internet apuesta por el modelo doble de decisión de compra: aquella que se hace en movilidad (algo que ya tienen con Facebook Ofertas, al que ahora parece que van a llamar check-in ofertas) y la que se hace en casa al estilo Groupon, que son los nuevos Facebook Deals. Empiezan sólo en Estados Unidos y, como ya explicamos, es más un agregador de groupones que un intento de replicar todo el esquema de este tipo de servicios.

Lo más interesante es comprobar si «ser más social» ayudará a Facebook a robar protagonismo al servicio de ecommerce/marketing de moda en internet. Y es que Groupon se ha basado – como antes hicieran los Vente-Privee y compañía – en poner en el buzón del usuario buenas ofertas cada día, sin mayor preocupación por saber mucho de sus usuarios… mientras que Facebook hace énfasis en «ser social», lo que se traduce en que las ofertas estarán centradas en experiencias para compartir con amigos más que en grandes descuentos (WSJ) aunque podrán comprarse individualmente.

Mi impresión inicial es que se trata de la mejor aproximación que podría tener Facebook: no tienen que armar un equipo de ventas específico, agregan ofertas ya existentes y se apalancan en su punto fuerte que es lo social (algo que no está tan claro en el Groupon de Google). Donde tengo más dudas es que en esta aproximación social haya un valor diferencial real, aparecer en el newsfeed y que veamos las ofertas que compran nuestros contactos tiene un gran poder viral y de influencia de compra (lo que debería ser la base del Social Shopping), pero por otro lado es donde Facebook necesita tener más cuidado: si llena de ruido la parte principal de la experiencia en la red social, decae su valor para el usuario.